Scroll to top
© 2017, Norebro theme by Colabr.io

Trends in management accounting en management

Onlangs heeft Maurice Franssen van ORGfit een interview gegeven aan Edwin van Sas voor Financieel Management. Het interview leest u hier:

De controller anno 2017 is een alleskunner. Of althans, dat wordt hij geacht te zijn als we kijken naar de verschillende taken die hij in toenemende mate krijgt toebedeeld. Met twee specialisten bespreken we de belangrijkste trends en ontwikkelingen in management accounting en management control.

Hinrich Slobbe, Associate Professor Financieel management voor Executives MBA bij Business School Nederland en eigenaar van financieel consultancybedrijf Wizfiz, is kenner van het internal reportingdomein. Hij heeft de sector sinds eind jaren 90 sterk zien veranderen. “Robert Kaplan publiceerde in 1992 een aantal artikelen in de Harvard Business Review die in de jaren erna een grote paradigmaverandering teweeg hebben gebracht. Hij benadrukte dat management accounting niet alleen gaat over geld en kostenbeheersing, maar over hoe je een organisatie zodanig stuurt dat het financiële gevolgen heeft.”

Daarmee doelt Slobbe op het voorspellende karakter dat managementinformatie kan, en in toenemende mate moet hebben. Er wordt veel scherper gekeken naar welke KPI’s een voorspellende waarde voor de toekomst hebben. Die trend ziet ook Maurice Franssen, Partner bij Orgfit en auteur van het boek Management Control. “Veel bedrijven zijn nog bezig met past-control. Met name bij de grotere publieke organisaties is 70-80 procent daar nog mee bezig. Analyses zijn erop gericht waarom iets niet is gelukt, op het afleggen van verantwoording, in plaats van dat data wordt ingezet voor het realiseren van organisatiedoelstellingen.” Terugkijken is nodig om de basis op orde te hebben, stelt Franssen, maar het is de kunst om daar niet in te blijven hangen en meer naar present en future control te gaan.

Voorspellen en niet-financiële data
Om de toekomst beter te kunnen voorspellen wordt steeds meer gebruik gemaakt van (big) data, ziet Slobbe. “Via algoritmes kan worden gezocht naar voorspellende waardes die van invloed zijn op de financiële huishouding en de gevolgen van huidig handelen.” Management accounting is nog steeds een wereld van cijfertjes en data, maar niet meer louter van financiële gegevens. Meer en meer is de controller bezig met een zoektocht naar oorzakelijke verbanden, constateert Slobbe. “Als je kijkt naar de softwarepakketten voor managementinformatie die nu op de markt zijn zie je al dat de niet financiële component daarin veel groter is. Vaak zitten er maar zo’n 3-5 essentiële financiële KPI’s in en 10-15 die over niet-financiële zaken gaan.” Deze soft controls vertellen het hoe en waarom en zijn dus de predictive analytics waar bedrijven op kunnen sturen.

Om naast efficiencyslagen ook nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen zijn zulke voorspellende data goud waard. Dat betekent wel dat de controller steeds meer als een wetenschapper aan het werk moet om zulke informatie uit de systemen te krijgen. “In welke data ga je zoeken en waar leg je de oorzakelijke verbanden? Dat zijn ingewikkelde vragen en je ziet nog veel dat oorzaak en gevolg worden omgedraaid”, stelt Slobbe. “Hbo-opgeleiden missen vaak dat stukje, die zijn meer op de praktijk gericht. Big data is een prachtig woord, maar om er daadwerkelijk informatie van te maken is echt een vak.”

De sector overziend ziet Slobbe momenteel twee types controllers. Naast de datagedreven controller die aan een sterke opmars bezig is, is er ook de hands-on controller die over de werkvloer loopt en kijkt waar zaken efficiënter, wendbaarder of slimmer kunnen. “Daar waar letterlijk aan de knoppen wordt gedraaid is dit type controller aanwezig. Niet achter een scherm, maar in de praktijk.”

Dit type business controller zal niet uitsterven, maar volgens Slobbe zal deze tak van sport een steeds kleinere rol zal spelen. Zeker bij grote bedrijven zal relevante data steeds meer door algoritmes zijn te maken dan een business controller in de praktijk kan zien. Want soms blijkt een ‘valuezone’ in andere zaken te zitten dan je met het blote oog kunt zien. “Zo blijkt dat één van de belangrijkste uitdagingen is om personeel gemotiveerd te krijgen en te houden. Men heeft nu de relatie gelegd met kwaliteit en stijl van leiderschap, gerelateerd aan gemotiveerde medewerkers die productiever zijn en ervoor zorgen dat klanten tevredener zijn. Ook met de opkomst van het ‘internet of things’ komt er zoveel relevante voorspellende informatie vrij waarmee nog veel winst is te boeken”, aldus Slobbe.

Blauwe en rode profielen
Uiteindelijk gaat het erom een goede mix te vinden van verschillende type controllers, vindt Franssen. “In mijn boek maak ik een vergelijking tussen rode en blauwe mannetjes. Rood is creatief en staat voor innoveren, blauwe mannetjes staan voor stabiliteit en het volgen van procedures. Bij past-control is de overhand blauw, bij future heb je vooral rode mannetjes en vrouwtjes nodig.”

Dat de pure financials  van nature vaak erg blauw zijn zien beide experts dan ook als een serieus probleem voor de toekomst. Slobbe: “Het is makkelijker om een rood iemand te leren rekenen dan een blauw iemand te leren communiceren.” Franssen vult aan: “Ik zie dat het effectief kan zijn leidinggevenden van financiële afdelingen die daar niet de opleiding voor hebben maar wel de managementervaring en die in staat zijn te kunnen veranderen.” Het is volgens de auteur-consultant van belang op verschillende manieren naar verschillende vraagstukken te kijken, zowel op acute als lange termijn problemen. “Maar bedrijven worden vaak maar op één manier ingericht en kiest men ervoor om de korte termijn problemen op te lossen, de complexe laat men liggen en worden vooruit geschoven. Het gevolg is, dat steeds dezelfde problemen worden opgelost.Tot het moment dat er gereorganiseerd moet worden. Bij management control wordt te weinig de tijd genomen om het probleem goed te analyseren”.

En als die analyses wél worden gemaakt hangt de effectiviteit van de controller sterk af van zijn of haar overtuigingskracht. Een goede business controller ziet niet alleen waar de kansen voor waardecreatie liggen, hij weet ook het management ervan te overtuigen. Franssen: “Wat ik opvallend vind is dat in het primaire proces, de lijn, men verder is in dit proces. Finance loopt echt achter – er is flink werk aan de winkel.”
“Verplaats je in de luisteraar”, adviseert Slobbe controllers tijdens trainingen. “Wie wil je overtuigen, wat voor taal spreekt die? Pas je daar op aan. Volgens mij zitten werkgevers nauwelijks meer op de klassieke kennis en vaardigheden van de boekhouder te wachten. Verdiep je in communicatie en haal je statistieklessen nog eens op om in te spelen op de behoeften van de toekomst.”

Gerelateerde berichten