Bij ORGfit stellen we de klant altijd centraal. HO! WACHT!! Niet stoppen met lezen. Ik weet het, je wordt er gek van! Ongeveer elke organisatie roept dat hij zijn klanten centraal stelt. Je hoort er in ieder geval erg weinig roepen dat ze de klant niet zo belangrijk vinden. En dus snap ik dat bij het lezen van de zin ‘Bij ORGfitstellen we de klant altijd centraal’ je nekharen direct overeind springen. Maar in dit geval bedoel ik écht iets wezenlijks anders. Laat het me uitleggen.
Want dat je je klant altijd centraal moet stellen, daarmee vertel ik je niets nieuws. Gelukkig kom ik op weinig plekken waar ze dat wezenlijk anders zien. Nee, de moeilijkheid zit vaak een stap daarvoor. Want voordat je je klant centraal kunt stellen is het natuurlijk wel belangrijk om vast te stellen wie die klant eigenlijk is. En op het eerste gezicht lijkt ook dat een eenvoudige opgave. Toch is dat niet altijd het geval. Waarom? Omdat we vrijwel altijd meerdere klanten hebben. En al die klanten hebben hun eigen belangen, wensen en eisen en zullen dus ook allemaal hun eigen probleemervaringen hebben.
Wie is je klant?
Vaak ontstaan ontwikkeltrajecten binnen organisaties vanuit zo’n enkele probleemervaring. Neem bijvoorbeeld het aanbestedingsproces binnen een organisatie. Zo’n proces heeft meerdere klanten. Zo zal de inkopende klant zo snel en zo eenvoudig mogelijk de gewenste producten of diensten inkopen die exact voldoen aan de eisen die daaraan gesteld worden. Maar de accountant zal graag aangetoond willen zien dat het geld op een rechtmatige manier is uitgegeven en zal dus willen vaststellen dat je je aan de vereiste aanbestedingsprocedure (zowel interne als externe regels) hebt gehouden. Dat vraagt om dossiervorming zodat die rechtmatigheid ook zichtbaar is.
In de kern lijken de belangen van de inkopende klant en de accountant haaks op elkaar te staan. Want de dossiervorming die de accountant vraagt voor zijn controle wordt door de inkopende klant vaak ervaren als administratieve rompslomp die verder niks bijdraagt aan de dienstverlening richting de uiteindelijke eindklant (burger, patiënt of cliënt). En voor de eindklant wil je net als organisatie écht waarde toevoegen.
Dus vanuit die gedachte zou je verwachten dat een aanbestedingsprocedure altijd wordt ingestoken vanuit de toegevoegde waarde voor de eindklant en niet zozeer vanuit wet- en regelgeving… De praktijk blijkt echter vaak weerbarstiger. Dat komt door een aantal factoren.
‘Organisaties zijn vaak veel meer gericht op het uitsluiten van fouten dan op het toevoegen van klantwaarde…’
Fouten uitsluiten versus waarde toevoegen
Een eerste reden waarom we in deze valkuil stappen is dat organisaties (en mensen) vaak veel meer ingericht zijn op het uitsluiten van fouten dan op het toevoegen van waarde. De nadruk ligt vrijwel altijd op de dingen die niet goed gaan. Ga maar na, de impact van een procedurele fout weegt vaak veel zwaarder dan een tevreden klant. En als we de balans opmaken kijken we vooral naar hoe vaak iets fout is gegaan in plaats van hoe vaak iets juist goed gegaan is. Dat maakt dan ook dat, in de besluitvorming ten aanzien van een oplossingsrichting, we vaak geneigd zijn om de nadruk te leggen op het uitsluiten van fouten. En dus, vertaald naar ons voorbeeld van de aanbestedingsprocedure, vooral geneigd zijn veel meer nadruk te leggen op het voorkomen van fouten dan op het toevoegen van klantwaarde.
De eigen procedures (te) ingewikkeld maken
Overigens is het ook nog eens zo dat de accountant niet méér doet dan de werking van je eigen beleid toetsen. Uiteraard met de wettelijke kaders als onderlegger, maar het begint bij de regels die je jezelf als organisatie hebt opgelegd. En deze interne regels en procedures zijn vaak onnodig ingewikkeld. Daarnaast hebben we ook de neiging om te controleren of deze procedures zijn nageleefd. En ja, hoe ingewikkelder de procedures, des te groter de kans dan we hier fouten in maken. De vraag die we ons eigenlijk moeten stellen, is of deze eigen procedures wel waarde toevoegen voor onze eindklant.
‘Het toevoegen van klantwaarde voor die primaire klant is je hoogste doel. En je overige klanten? Die vormen de kaders!’
Je primaire klant bepaalt je kijkrichting
Maar betekent dat dan dat ik alleen nog maar moet focussen op mijn primaire klant? Nee, zeker niet! Waar het om draait is dat je altijd voor ogen moet houden wie je primaire klant is. Bij elke uitdaging of probleemervaring die zich voordoet. Die primaire klant bepaalt je kijkrichting. Het toevoegen van klantwaarde voor die primaire klant is je hoogste doel. En je overige klanten? Die vormen de kaders!
Stel je dus vast dat de aanbestedingsprocedure niet helemaal juist is doorlopen, vraag je dan niet primair af hoe je aan de eisen van de accountant kunt voldoen, maar hoe je waarde kunt toevoegen voor je primaire klant. En vervolgens leg je die oplossing langs de meetlat van de wettelijke- en beleidskaders.
Dus op het moment dat je aan de slag gaat met een ontwikkelingsopgave, vanuit een probleemervaring van één van je klanten, is er een aantal zaken die je je af zou kunnen vragen:
- Welke klanten heb ik nog meer?
- Welke van deze klanten is mijn primaire klant? (Wie vormt mijn bestaansrecht als organisatie?)
- Hoe voeg ik waarde toe voor deze primaire klant?
- Past deze oplossingsrichting binnen de kaders van mijn overige klanten?
Je zult zien dat je, door je oplossingsrichting te starten vanuit je primaire klant en niet per definitie vanuit de klant die de probleemervaring opwerpt, tot hele andere resultaten gaat komen. Resultaten die recht doen aan het collectief van al je klanten en die leiden tot échte toegevoegde waarde!
Ben je nou benieuwd hoe je dat binnen jouw organisatie doet? De juiste primaire klant kiezen? En vervolgens klantwaarde leidend laten zijn boven kaders waardoor je tot echte toegevoegde waarde komt? Neem dan even contact op. Ik praat er graag met je over verder onder het genot van een kopje koffie!